Mehr als Leistungsbeurteilungen: Etablieren Sie mit SAP SuccessFactors Performance & Goals zukunftsorientierte Mitarbeitergespräche

Prozesse rund um Mitarbeitergespräche und Leistungsmanagement sind im Wandel – Unternehmen brechen starre Top-down Prozesse immer mehr auf, binden Mitarbeitende stärker ein und stellen vor allem die individuellen Erwartungen der Beschäftigten in den Vordergrund. Im Rahmen von New Work und sich selbstorganisierenden Teams oder Organisationen fallen klassische, jährliche Mitarbeitergespräche und Beurteilungen ggf. sogar ganz weg.

Denken Sie nun über die Prozesse in Ihrem Unternehmen nach, werden Sie sich wahrscheinlich weder in einem ganz klassischen, starren Prozess noch in dem Framework „New Work“ wiederfinden.

Deshalb stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie sie Prozesse digitalisieren sowie modernisieren können und wie sich HRIS-Systeme dabei unterstützend einsetzen lassen.

Prozess- und Systemdesign als Grundbaustein für modernes Leistungsmanagement

Egal, ob Neuimplementierung oder Prozessoptimierung im System: Die erste Phase eines Projektes ist oft nervenaufreibend und zeitintensiv, gleichzeitig aber so wichtig – bildet sie doch die Grundlage des Prozess- und Systemdesigns.

Treffen Sie in dieser Phase nicht die richtigen Entscheidungen, kann dies dazu führen, dass Mitarbeitende und Führungskräfte Prozesse oder Systeme nicht annehmen und diese sich nicht sinnvoll in die Strukturen des Unternehmens einfügen.

Prozesse – und dabei auch diejenigen rund um Mitarbeiterjahresgespräche und/oder Zielvereinbarungen – sollten Sie an der Unternehmensstrategie ausrichten und so gestalten, dass sie eine klare Zielsetzung verfolgen, die Kultur des Unternehmens widerspiegeln und sich an die wandelnde Arbeitswelt anpassen. Dieses Vorhaben allein ist bereits herausfordernd. Bewegen Sie sich zudem in der digitalen Welt, müssen Sie neben dem Prozess- auch noch das Systemdesign berücksichtigen.

Die Digitalisierung ist eine gute Möglichkeit, die Denkweise „So haben wir das schon immer gemacht“ zu hinterfragen, Prozesse neu zu denken oder neue Features auszuprobieren. Allerdings ist das Risiko hoch, die User zu überfordern, den Prozess zu überladen oder sämtliche Daten abzufragen, „weil man es halt kann“.

Die Erfahrung zeigt, dass es für viele Unternehmen vor allem kulturell noch herausfordernd ist, z.B. mehr Transparenz und Flexibilität zuzulassen, indem sie den Mitarbeitenden Verantwortung übertragen oder weniger Struktur vorgeben.

Die Kombination aus Prozess- und Systemdesign ist die wohl größte, aber auch spannendste Aufgabe in Implementierungsprojekten und die positive User Experience steht sowohl aus Prozess- als auch aus Systemsicht mehr im Fokus als je zuvor.

Wie leben Sie Performance Management & wie möchten Sie Performance Management leben?

Vor der Neuimplementierung oder einer System-/Prozessoptimierung sollten Sie sinnvollerweise eine kritische Bestandsanalyse der aktuell gelebten Prozesse durchführen:

• Was ist das Ziel des aktuellen Prozesses? Ist dieses Ziel an der Unternehmensstrategie ausgerichtet?
• Wie ist der Prozess in die gesamte Employee Experience im Unternehmen eingebettet?
• Wie spiegelt sich die Kultur Ihres Unternehmens im Prozess wider?
• Wie nutzen Sie die im Prozess erfassten Daten (Bewertungen, Zielerreichung, Mitarbeiterfeedback etc.)? Welche Entscheidungen werden dadurch beeinflusst? Welche Erkenntnisse haben Sie aus der Analyse der Daten gewonnen?
• Welche (aktive) Rolle spielen die Mitarbeitenden im Prozess? Wie hoch ist die Transparenz (z.B. von Leistungsbewertungen) gegenüber den Mitarbeitenden?
• Sehen Führungskräfte und Mitarbeitende den Prozess als Mehrwert? Werden Führungskräfte belohnt, die ihre Mitarbeitenden fördern und weiterentwickeln?

Nach der Bestandsanalyse können Sie zusätzlich folgende Sätze vervollständigen. Versetzen Sie sich dafür bitte in die Zeit, in der der neue Prozess mit dem neuen Systemdesign bereits durchgeführt und abgeschlossen sein wird, ggf. auch Folgeprozesse bereits abgeschlossen sind:

• Wie beendet nach einem Jahr jede Personengruppe den Satz „Der Prozess hat mir geholfen, indem…/war für mich ein Mehrwert, durch …“?
• Der neue Prozess ist wichtig für das Unternehmen, denn …
• Die Kultur unseres Unternehmens wurde im Prozess widergespiegelt, durch …
• Die erfassten Daten haben wir genutzt, um/für …

Nach dieser Methode haben Sie abseits der eigentlichen (Gesprächs-)Bestandteile nun sowohl einen guten Überblick des Status quo als auch eine erste Richtung, in die Sie den Prozess optimieren möchten.

Leistungsmanagement im Wandel – zwischen starren Prozessen und New Work

Klassisches Ziel- und Leistungsmanagement bzw. Mitarbeitergespräche sind ein sich einmal jährlich wiederholender Prozess. Feedback des gesamten letzten Jahres erfolgt in diesem Gespräch top down vom Vorgesetzten an den Mitarbeitenden. Zielerreichung und eventuelle Gehaltsanpassungen oder Beförderungen werden final mitgeteilt, neue Zielvereinbarungen vorgegeben. Der Mitarbeitende ist Informationsempfänger. Die Führungskraft bewertet Leistung und Potenzial – und kommuniziert die Ergebnisse oft nicht an den Mitarbeitenden. Es herrscht wenig Transparenz, kein Gestaltungsspielraum und im Fokus steht die Vergangenheit. Gibt es High-Performer, hinterlegt die HR-Abteilung diese womöglich in einer Liste und hält sie unter Verschluss.

Im Rahmen von „New Work“ gibt es kein jährliches Mitarbeitergespräch, sondern nur kontinuierliche, flexible, zukunftsorientierte Prozesse bzw. Maßnahmen. Entwicklung und damit gekoppeltes Feedback (geben und erhalten) erfolgen kontinuierlich unterjährig und quer durch die Organisation. Die Richtung der Entwicklung und die Karriereziele legt der Mitarbeitende dabei selbst fest. HR und Führungskräfte agieren als Coaches, MentorInnen und BeraterInnen. Leistungsbeurteilungen gibt es nicht oder der Begriff „Leistung“ wurde neu definiert. Teams legen den Fokus der Arbeit gemeinsam im Rahmen von Objectives & Key Results (OKRs) fest, passen ihn kontinuierlich an bzw. führen Reviews durch. In selbstorganisierten Unternehmen legen die Mitarbeitenden sogar ihr Gehalt selbst fest.

Betrachten wir beide erläuterten Ansätze, wird bereits beim Lesen klar: Beides ist in der heutigen Arbeitswelt nicht realistisch umsetzbar. Beide Ansätze beinhalten allerdings Grundsätze und Bausteine, die sowohl für Mitarbeitende als auch für Unternehmen relevant sind und für alle Parteien einen Mehrwert darstellen können.

Ein Mittelweg könnte bspw. die Umgestaltung des jährlichen Gesprächs sein, ohne dieses ganz aufzugeben. Teilen Sie das Gespräch in einen „Rückblick“ und einen „Ausblick & Entwicklung“ und binden Ihre Mitarbeitenden aktiv ein, können Sie damit schon eine große Wirkung erzielen. Der „Rückblick“ enthält u.a. die Zielerreichung, Kompetenz-/Leistungs-/Potentialeinschätzungen, sowie Feedback aus den Projekten und Zusammenarbeit des letzten Jahres. Der Bereich „Ausblick & Entwicklung“ nimmt den größten Gesprächsteil ein und enthält für den Mitarbeitenden Möglichkeiten, sich zu seinen Karrierezielen oder gewünschten Auslands-/Projekteinsätzen zu positionieren. Die Führungskraft kann den Mitarbeitenden in Talent-Pools platzieren oder für Nachfolgeplanungen vorsehen. Gemeinsam können Führungskraft und Mitarbeitender Entwicklungsziele festhalten. Neben diesem jährlichen Prozess sollten Sie unterjähriges Feedback quer durch die Organisation ermöglichen (und auch vorleben). Angaben wie Karriereziele/Projekteinsätze und Entwicklungsziele sind nicht nur im Gespräch relevant – Mitarbeitende und Führungskräfte können und sollten diese unterjährig anpassen.

SAP SuccessFactors Performance & Goals Features sinnvoll zu ganzheitlichen Prozessen kombinieren

Moderne HRIS Cloud-Systeme bieten verschiedene Module und Features, die mal mehr und mal weniger kundenspezifisch anpassbar sind und jeweils eigene Funktionen aber auch Grenzen haben. Einige Features bieten dabei auch Möglichkeiten, die klassischen Prozesse aufzubrechen und z.B. dem Mitarbeitenden mehr Verantwortung zu übertragen. Das Modul Performance & Goals in SAP SuccessFactors bietet unter anderem folgende Bausteine:

• Im Leistungsformular können Sie einen Prozess mit verantwortlichen Rollen vorgeben. Der Prozess beinhaltet fixe Gesprächskomponenten, die in seinem Verlauf thematisiert werden. Die Komponenten können z.B. Kompetenzen, Leistungs- und Potentialbeurteilungen oder kundenspezifische Inhalte sein. Auch Ziele können Sie in den Prozess einbinden.
• Durch Kalibrierungssitzungen können Sie Bewertungen in den Führungsebenen besprechen und objektivieren. Alternativ können Sie die Sitzungen auch als Talent Review mit Fokus auf Entwicklung und Nachfolgeplanung nutzen.
• Das Zielmanagement erlaubt es Ihnen, persönliche und Unternehmensziele zu vereinbaren. Das System bietet Ihnen verschiedene Konfigurationsmöglichkeiten, je nach Ausrichtung des Zielprozesses. Beispielsweise sind verschiedene Bewertungsmechanismen für qualitative oder quantitative Ziele möglich. Sie können kundenspezifische Zielbibliotheken einbinden, Teamziele nutzen oder Ziele inklusive späterem Roll-up kaskadieren.
• Das Kontinuierliche Leistungsmanagement & Feedback ist ein Feature, mit dem Sie starre Prozesse aufbrechen und trotzdem eine Verbindung zum Ziel- und Leistungsmanagement beibehalten können. Es schafft Raum für kontinuierlichen Austausch und Coaching, sowie die Möglichkeit für Feedback quer durch die Organisation. Einen festen Zeitplan oder systemgeleitete Prozesse gibt es nicht.
• Das 360°-Feedback ermöglicht Ihnen die Abbildung von bekannten 360°-Funktionen. Sie können es bspw. zur Personalentwicklung nutzen: SAP SuccessFactors füllt die richtigen Personen bereits anhand der definierten Kategorien (z.B. Vorgesetzte, KollegInnen, MitarbeiterInnen) für den entsprechenden Feedbackempfänger vor. Selbst- und Fremdbild lassen sich gegenüberstellen und anonym auswerten.
• Weitere Plattform-Features, wie der Job Profile Builder, Background-Elemente, dynamische Teams oder andere Module, wie Succession & Development oder der Opportunity Marketplace können Sie zusätzlich in die Prozesse integrieren oder als sinnvolle Folgeprozesse ergänzen. Dadurch entsteht eine fast unendliche Anzahl an Ausgestaltungsmöglichkeiten.

Wichtig ist, dass Sie dabei möglichst immer die Gesamtprozesse und Datenflüsse innerhalb der HR-IT-Landschaft im Blick behalten. Wenn Sie jedes Modul inklusive Prozess nur isoliert betrachten und implementieren, stellen die Prozesse am Ende weder für die Endanwenderinnen und -Anwender noch für die HR oder die Unternehmensleitung einen großen Mehrwert dar und das eigentliche Potential des Systems lässt sich nicht ausschöpfen.

Die Bausteine zusammensetzen und die User-Akzeptanz im Auge haben

Sie haben nun die verschiedenen Bausteine von SAP SuccessFactors Performance & Goals in einer groben Übersicht kennengerlernt, eine Bestandsaufnahme der eigenen aktuellen Prozesse und ein erstes Brainstorming der gewünschten Prozessveränderung gemacht, die „neue“ und „alte“ Welt des Talent-Managements gegenübergestellt, sowie ein Beispiel des Mittelwegs kennengelernt. Im Grunde haben Sie nun alle relevanten Puzzleteile betrachtet und auf dem Tisch verteilt. Der nächste Schritt ist, das Puzzle zu einem großen Ganzen zusammenzusetzen.

Wir empfehlen:
Für das Prozessdesign denken Sie gerne losgelöst von der aktuellen Situation oder sonstigen limitierenden Faktoren. Stellen Sie die strategischen Ziele, sowie den Gesamtprozess in den Vordergrund und überlegen Sie dann, wie Sie den Prozess im System abbilden und bei Bedarf in Etappen live setzen können. Eine Roadmap könnte dabei z.B. so aussehen:

1. Jahr: Übernehmen Sie den bestehenden analogen Prozess weitestgehend und optimieren geringfügig – binden Sie z.B. die Mitarbeitenden in den Prozess ein. Dies kann bspw. einfach durch eine Selbstbeurteilung der Kompetenzen oder Ziele der Mitarbeitenden erfolgen. Wenn noch kein Prozess vorhanden ist: Die ABS Team Paketlösungen für SAP SuccessFactors bieten eine gute Grundlage für einen vollständigen Prozess, ohne die User zu überfordern.
2. Jahr: Auf Grundlage der Erfahrungswerte des ersten Prozessjahres können Sie die Konfiguration optimieren oder erweitern. Die User kennen sich nun bereits besser mit dem System aus, weitere Systemfunktionen können ergänzt werden. Beispielsweise könnten Sie als nächstes „kontinuierliches Feedback“ einführen oder eine Abfrage der persönlichen Karriereziele oder angestrebten Entwicklungspfade/Auslandsaufenthalte einfügen.
3. Jahr: Ergänzen Sie den Prozess durch die Einbindung von Calibration-Sessions, die Nutzung des 360°-Tools oder implementieren Sie das Modul Succession & Development, um mit den Bausteinen zur Mitarbeiterentwicklung und Nachfolgeplanung ein ganzheitliches Talentmanagement aufzubauen.

Ein ganzheitlicher Talent-Prozess kann am Ende, wie in der Abbildung unten dargestellt, ein kontinuierlicher Ablauf von Prozessen zwischen den Mitarbeitenden und Führungskräften zum Angleich von Aufgaben & Erwartungen inkl. Feedback, Coaching & Entwicklung, sowie nachhaltige Personal- und Investmententscheidungen sein.

Start anywhere, go everywhere

Beim Implementieren von neuen Prozessen oder Prozessoptimierungen bestehender Lösungen für das Leistungs- und Talentmanagement gibt es keinen strikten Fahrplan, der sich für alle Unternehmen anwenden lässt. Es geht vielmehr darum, die optimalen Bausteine für den unternehmensspezifischen Prozess, die gelebte Kultur und die Unternehmensziele zu identifizieren, strategisch sinnvoll zu einem Gesamtprozess zusammenzufügen und die User dabei nicht zu überfordern. Es gilt: Start anywhere, go everywhere – Sie können das System mit Blick auf die Readiness Ihres Unternehmens jährlich erweitern und optimieren. Die Prozesse können Sie immer weiter an die sich wandelnde Arbeitswelt anpassen.

Erfahren Sie hier mehr zum Thema Ziel- und Leistungsmanagement sowie zu unseren SAP SuccessFactors Performance & Goals Einführungspaketen.
Bei Fragen kontaktieren Sie elisa.görtz∂wirbloghr.demich gern auch direkt.